Comment manager une personne autiste au travail ?

Un manager confie une tâche à un collaborateur. La demande lui paraît claire et, quelques jours plus tard, le travail rendu ne correspond pourtant pas exactement à ce qu'il imaginait.

Il s'interroge. Il avait expliqué ce qu'il voulait. Peut-être que le collaborateur manque d'autonomie, qu'il a besoin d'être davantage accompagné ou qu'il aurait simplement dû comprendre ce qui était attendu.

Du côté du collaborateur, l'histoire peut être sensiblement différente.

La tâche a bien été réalisée à partir des informations qui lui ont été données. Certaines priorités n'avaient pas été précisées, le niveau de détail attendu non plus, et plusieurs éléments que le manager considérait comme évidents n'avaient, en réalité, jamais été formulés.

Personne n'a nécessairement mal travaillé. Les deux personnes ont simplement travaillé à partir de représentations différentes de la même demande.

C'est peut-être par là qu'il faut commencer lorsqu'on cherche à comprendre comment manager une personne autiste. Pas par une liste de comportements à adopter, mais en regardant d'un peu plus près tout ce qui, dans nos pratiques de management, repose sur des règles que nous ne prenons plus la peine de formuler parce qu'elles nous semblent évidentes.

Il n'existe pas une manière de manager « les personnes autistes »

La première difficulté apparaît probablement dans la question elle-même.

Comment manager une personne autiste ?

Formulée ainsi, elle laisse facilement entendre qu'il pourrait exister une manière particulière de manager l'autisme, une méthode que l'on pourrait appliquer dès lors qu'un diagnostic est connu : parler clairement, éviter les changements, privilégier l'écrit, réduire les stimulations sensorielles, donner des consignes précises.

Ces recommandations ne sont pas absurdes. Certaines correspondent d'ailleurs à des aménagements fréquemment retrouvés dans les recherches consacrées à l'emploi des personnes autistes. Le problème apparaît lorsqu'elles cessent d'être des pistes pour devenir un mode d'emploi.

Deux personnes partageant un même diagnostic peuvent avoir des fonctionnements, des sensibilités sensorielles, des capacités de compensation, des besoins et des manières de communiquer profondément différents. Une synthèse récente de la littérature consacrée à l'expérience professionnelle des adultes autistes insiste justement sur cette diversité et sur l'importance de penser l'environnement à partir des besoins de la personne plutôt que d'appliquer uniformément un modèle prédéfini.

Connaître l'autisme peut donc aider un manager à formuler de meilleures hypothèses. Cela ne lui permet pas de savoir, par avance, comment fonctionne la personne qui se trouve devant lui.

La distinction est importante.

Une grande partie du management repose sur des informations qui ne sont jamais données

Prenons une phrase parfaitement ordinaire :

« Tu pourrais regarder ça rapidement ? »

Pour la personne qui la formule, la demande peut sembler suffisamment claire. Pourtant, presque tout ce qui permet réellement de passer à l'action reste à reconstruire.

Que signifie « rapidement » ? Dans l'heure, aujourd'hui, cette semaine ? Et « regarder » ? Donner un avis rapide, produire une analyse, modifier le document, revenir avec des recommandations ? La demande est-elle prioritaire sur le travail déjà en cours ? Faut-il interrompre une autre tâche pour s'en occuper ?

Aucune de ces informations n'est contenue explicitement dans la phrase. Dans beaucoup d'environnements professionnels, on s'attend pourtant à ce que le collaborateur les déduise du contexte, de la relation avec son manager, de ce qu'il connaît du projet ou simplement des habitudes de l'entreprise.

Nous rangeons souvent cette capacité sous le terme d'« autonomie ».

Mais une partie de ce que nous appelons autonomie consiste en réalité à savoir reconstruire correctement des règles organisationnelles implicites.

Pour certaines personnes autistes, cette reconstruction peut demander davantage d'effort. Elle peut aussi conduire à une interprétation différente de celle qu'avait en tête le manager, ou simplement nécessiter une clarification supplémentaire.

Dans ce cas, le problème n'est pas forcément que la personne n'a pas compris la demande. Il se peut que la demande ait contenu beaucoup moins d'informations que son auteur ne pensait en avoir données.

Rendre une consigne plus explicite ne signifie évidemment pas qu'il faille détailler chaque tâche jusqu'à supprimer toute initiative. Il peut simplement être utile de rendre visibles les éléments qui conditionnent réellement l'action : l'objectif, le niveau de priorité, l'échéance, la marge de décision disponible ou encore ce qui permettra de considérer le travail comme terminé.

Paradoxalement, un cadre plus lisible peut produire davantage d'autonomie, parce qu'il réduit le nombre d'informations que la personne doit deviner avant même de pouvoir commencer à travailler.

Le comportement est observable. L'intention ne l'est pas.

Un collaborateur pose beaucoup de questions. Un autre demande régulièrement des précisions. Une personne reste silencieuse pendant une réunion alors qu'une autre répond très directement à une remarque de son manager.

À partir de là, nous faisons quelque chose de parfaitement humain : nous interprétons.

La demande de précision peut devenir un manque d'autonomie. La réponse directe, une attitude défensive. Le silence, un désengagement. Une difficulté à absorber un changement imprévu peut rapidement être traduite en manque de flexibilité.

Pourtant, entre ce que nous observons et ce que nous en concluons, une opération supplémentaire a eu lieu.

Cette opération dépend largement des cadres implicites depuis lesquels nous observons.

C'est précisément ici que la question de la double empathie devient intéressante. Les travaux initiés par Damian Milton proposent de ne plus comprendre toutes les difficultés de communication associées à l'autisme comme un déficit situé exclusivement chez la personne autiste. Une partie de l'incompréhension peut apparaître dans la rencontre entre des personnes dont les expériences, les attentes sociales et les modes de communication diffèrent.

Cette idée prend une dimension particulière dans l'entreprise, parce qu'un manager n'évalue jamais uniquement des comportements. Il leur attribue également une signification, puis prend des décisions à partir de cette signification.

Une demande de clarification et un manque d'autonomie ne nécessitent pourtant pas la même réponse managériale.

Avant de conclure qu'un collaborateur manque de motivation, de souplesse ou d'engagement, il peut donc être utile de séparer deux questions : qu'est-ce que j'observe réellement, et quelle signification suis-je en train de donner à ce que j'observe ?

Cela ne veut évidemment pas dire que toute difficulté professionnelle serait le résultat d'un malentendu. Une personne autiste peut manquer d'autonomie, commettre une erreur, mal communiquer ou rencontrer une difficulté comme n'importe quel autre salarié. L'enjeu est simplement d'éviter que le diagnostic, ou notre lecture du comportement, fournisse trop rapidement l'explication.

Être explicite ne signifie pas simplifier

Il existe parfois une confusion étrange entre communication explicite et simplification.

Adapter sa communication à une personne autiste ne signifie pas nécessairement employer des phrases plus simples, répéter davantage les informations ou réduire la complexité du travail qui lui est confié.

Une personne peut parfaitement travailler sur un problème intellectuellement très complexe tout en ayant besoin que les attentes sociales ou organisationnelles qui entourent ce problème soient formulées clairement. Ces deux dimensions n'ont rien de contradictoire.

Les recherches consacrées aux aménagements professionnels des salariés autistes font régulièrement apparaître l'intérêt d'instructions claires, mais également celui d'une meilleure organisation du travail, d'une communication plus prévisible ou d'adaptations de l'environnement.

La bonne question n'est donc pas forcément de savoir comment simplifier l'information.

Il s'agit plutôt de comprendre où se trouve l'ambiguïté.

Un manager qui dit précisément ce qu'il attend n'abaisse pas le niveau d'exigence. Il permet simplement au collaborateur de consacrer davantage de ressources au travail lui-même et moins à la reconstruction de ce qu'on attend de lui.

Le feedback contient souvent plusieurs messages à la fois

Le même phénomène apparaît lorsqu'il faut donner un feedback.

« C'est très bien. Peut-être juste faire un peu attention à la forme la prochaine fois. »

Pour le manager, le message peut être limpide : le fond est satisfaisant, mais une modification importante est attendue concernant la manière de présenter le travail.

Pour le collaborateur, « c'est très bien » peut signifier que le travail répond aux attentes, tandis que « peut-être » suggère que la modification est facultative.

Il serait tentant d'expliquer cette différence uniquement par une tendance à interpréter le langage littéralement. Mais cela ferait disparaître une partie du phénomène : dans ce type de phrase, le langage sert effectivement à transmettre une information tout en accomplissant autre chose. Il atténue une critique, protège la relation, maintient une certaine fluidité sociale et indique implicitement le degré d'importance de la remarque.

Lorsque les différentes couches du message ne sont pas interprétées de la même manière, le feedback reçu peut donc être différent de celui que le manager pense avoir formulé.

Dans certaines situations, distinguer plus clairement ce qui fonctionne, ce qui doit changer, pourquoi cela doit changer et ce qui sera attendu la prochaine fois suffit à réduire une grande partie de l'ambiguïté.

Ce n'est pas nécessairement une meilleure manière de parler aux personnes autistes.

C'est peut-être simplement une manière plus précise de donner un feedback.

Le travail ne se déroule pas uniquement dans une fiche de poste

Lorsqu'une difficulté apparaît, nous avons aussi tendance à regarder la tâche : la personne sait-elle faire son travail ? Dispose-t-elle des compétences nécessaires ? Est-elle suffisamment autonome ?

Pourtant, travailler signifie également supporter un environnement.

Le bruit d'un open space, les conversations périphériques, la lumière, les interruptions, les réunions qui s'enchaînent, les changements de priorité, le passage constant d'une tâche à une autre ou simplement l'impossibilité de contrôler certains stimuli peuvent représenter une charge considérable.

La littérature consacrée à l'expérience professionnelle des adultes autistes retrouve régulièrement l'importance de ces dimensions environnementales et sensorielles. Certaines études décrivent notamment des difficultés liées au bruit, à l'éclairage ou aux espaces ouverts, mais également le bénéfice que peuvent apporter davantage de contrôle sur l'environnement et de flexibilité dans l'organisation du travail.

Une personne peut donc être parfaitement compétente dans son métier et consacrer, en parallèle, une quantité importante de ressources cognitives à simplement rester fonctionnelle dans l'environnement où elle doit l'exercer.

Cette dépense est rarement visible.

Ses conséquences, elles, peuvent l'être : fatigue en fin de journée, besoin de s'isoler, diminution progressive de la disponibilité sociale, difficulté à absorber une interruption supplémentaire ou à gérer un changement qui, pris isolément, paraît mineur.

Dans ce type de situation, chercher uniquement à augmenter la capacité d'adaptation du salarié risque de faire manquer une partie du problème. Il peut être plus pertinent de regarder ce que l'environnement exige et de se demander quelle part de cette exigence est réellement nécessaire à l'accomplissement du travail.

Tous les aménagements ne sont pas de bons aménagements

Télétravail, casque antibruit, horaires flexibles, bureau isolé, consignes écrites, temps de récupération : la liste des aménagements fréquemment proposés aux personnes autistes est désormais assez connue.

Tous peuvent être utiles. Aucun ne l'est automatiquement.

Les recherches menées auprès de travailleurs autistes montrent d'ailleurs quelque chose d'intéressant : les personnes concernées considèrent souvent certains ajustements comme importants, tout en rencontrant des difficultés pour les obtenir. Dans une étude britannique portant sur 181 adultes autistes, les participants décrivaient notamment le poids que représente le fait de devoir identifier leurs propres difficultés, imaginer les adaptations possibles, puis les demander à leur employeur.

C'est un point que l'on sous-estime facilement.

Demander à quelqu'un « de quels aménagements avez-vous besoin ? » suppose qu'il soit déjà capable d'identifier précisément ce qui lui coûte, d'en comprendre la cause, de connaître les solutions organisationnelles possibles et de se sentir suffisamment en sécurité pour les demander.

Ce n'est pas toujours le cas.

La discussion peut parfois être plus productive lorsqu'elle part de situations concrètes. Quels moments de la semaine demandent le plus d'énergie ? Dans quelles conditions le travail devient-il plus facile ? Certaines tâches sont-elles beaucoup plus coûteuses qu'elles ne devraient l'être ? Qu'est-ce qui, dans l'organisation actuelle, oblige à compenser en permanence ?

L'aménagement devient alors la conséquence d'un besoin identifié ensemble, et non une solution choisie parce qu'elle figure sur une liste consacrée à l'autisme.

L'autonomie a parfois besoin d'un cadre

Nous avons tendance à opposer autonomie et structure. Plus un salarié serait autonome, moins il aurait besoin de cadre.

Dans la réalité, les deux peuvent parfaitement se renforcer.

Lorsque les objectifs sont compréhensibles, les priorités visibles, les critères de réussite explicites et les marges de décision connues, la personne peut agir sans devoir vérifier constamment qu'elle a correctement reconstruit ce que l'organisation attend d'elle.

Des travaux récents portant directement sur l'expérience professionnelle des travailleurs autistes font notamment ressortir quatre dimensions importantes : l'acceptation, la communication, l'autonomie et les aménagements.

Ces dimensions ne fonctionnent pas indépendamment les unes des autres. Une communication plus claire peut réduire le besoin de vérification ; un environnement plus prévisible peut libérer des ressources cognitives ; un cadre suffisamment lisible peut permettre de prendre davantage d'initiatives.

Parfois, donner du cadre ne crée donc pas de dépendance.

Cela retire simplement du bruit.

Faire de la personne une source d'information

Il reste enfin quelque chose d'assez évident, mais que l'on oublie facilement lorsqu'on parle de handicap ou de neurodiversité : le manager, le RH, le consultant et même le spécialiste de l'autisme disposent d'informations générales. La personne, elle, possède l'expérience de son propre fonctionnement dans cet environnement précis.

Les deux formes de connaissance sont utiles, mais elles ne sont pas interchangeables.

Cela ne signifie pas qu'une personne autiste sera toujours capable d'expliquer immédiatement ce dont elle a besoin. Il faut parfois du temps pour identifier pourquoi une situation est coûteuse, surtout lorsqu'on a passé des années à considérer l'adaptation permanente comme normale. Mais son expérience reste une donnée essentielle pour comprendre ce qui se joue.

Une partie de la recherche sur l'emploi des personnes autistes évolue justement dans cette direction : plutôt que d'étudier uniquement comment aider les personnes autistes à mieux s'adapter au monde professionnel, elle interroge davantage les caractéristiques des environnements dans lesquels elles travaillent.

Ce déplacement change profondément la question managériale.

Il ne s'agit plus seulement de se demander comment faire fonctionner une personne dans une organisation existante. Il devient également possible d'observer ce que cette organisation produit dans son fonctionnement.

Et, à cet endroit précis, l'autisme cesse peut-être d'être uniquement le sujet.

Il devient aussi un révélateur du management.

Manager une personne, pas un diagnostic

Alors, comment manager une personne autiste au travail ?

Il serait confortable de terminer avec cinq règles simples. Elles seraient faciles à mémoriser, faciles à transformer en slide de formation et probablement assez rassurantes.

Mais elles reproduiraient exactement le problème décrit depuis le début de cet article : remplacer l'observation d'une personne et d'un environnement par un cadre décidé à l'avance.

Connaître l'autisme reste important. Cela permet de reconnaître certaines difficultés, d'envisager des hypothèses auxquelles on n'aurait peut-être pas pensé et d'éviter de nombreuses erreurs d'interprétation.

Mais cette connaissance devrait ouvrir des questions plutôt que fermer les réponses.

Parfois, un aménagement sera nécessaire. Ailleurs, une consigne devra simplement devenir plus explicite. Une difficulté apparemment individuelle révélera peut-être un problème dans l'organisation du travail. Et certaines difficultés n'auront tout simplement rien à voir avec l'autisme.

Manager une personne autiste ne consiste donc pas à devenir expert de son diagnostic.

Il s'agit de comprendre suffisamment l'autisme pour ne pas interpréter trop vite, puis de revenir à la personne qui se trouve devant soi.

Parce qu'au fond, le management inclusif ne commence peut-être pas par la connaissance de toutes les bonnes réponses.

Il commence par la capacité à poser de meilleures questions.

Pour aller plus loin

Les questions abordées ici s'inscrivent dans un enjeu plus large : celui des règles implicites qui structurent nos environnements de travail et de l'énergie que certaines personnes dépensent pour s'y adapter.

Mon Guide — Neurodiversité au travail : comprendre, manager, transformer

Ce guide propose de déplacer le regard de l'individu vers le cadre de travail, avec des pistes concrètes pour les managers, les RH et les organisations.

La question de l'interprétation des comportements et des différences de communication est également développée dans Autisme et double empathie : quand deux personnes ne vivent pas la même interaction.